Dix-neuf ans. C’est le temps qu’il aura fallu à l’État français pour éteindre définitivement la plus grande ardoise bancaire de son histoire : celle du Crédit Lyonnais, dont la quasi-faillite au début des années 1990 a débouché en 1995 sur la création d’une structure de défaisance chargée d’absorber près de 190 milliards de francs d’actifs pourris. La dette ne sera soldée qu’en 2014, laissant aux contribuables une facture évaluée à plusieurs dizaines de milliards d’euros selon les méthodes de calcul retenues.

Sommaire

1. Une banque publique au bord du gouffre
2. Le CDR, ou l’art de séparer la bonne banque de la mauvaise
3. Quinze milliards d’euros, et beaucoup de débats sur la note finale
4. Un sauvetage qui a aussi rapporté

Une banque publique au bord du gouffre

À la fin de l’année 1993, le Crédit Lyonnais n’est pas une banque comme les autres. C’était le premier groupe bancaire européen en termes d’actif total, avec plus de 71 000 employés, et l’État français en était l’actionnaire majoritaire avec 55 % du capital et 76 % des droits de vote. Une taille impressionnante, mais un bilan qui cache une bombe à retardement. Sous la direction de Jean-Yves Haberer, l’établissement s’est lancé dans une politique d’expansion tous azimuts : participations industrielles risquées, prises de position dans l’immobilier, croissance internationale menée sans garde-fous suffisants.

Le réveil est brutal. En 1993, le Crédit lyonnais publie un bilan déficitaire et affiche des pertes historiques de 6,9 milliards de francs ; la valeur de ses participations industrielles atteint 52 milliards de francs contre 9,7 milliards en 1988, et son portefeuille immobilier totalise 100 milliards de francs. Un premier plan de sauvetage tente de colmater les brèches, mais il se révèle vite insuffisant. Deux ans plus tard, les nouveaux commissaires aux comptes estiment que l’évolution défavorable d’importantes participations, la dégradation du marché immobilier et le défaut de rentabilité de certaines filiales imposent un effort de provisionnement de l’ordre de 50 milliards de francs. La banque ne peut plus faire face seule.

Le CDR, ou l’art de séparer la bonne banque de la mauvaise

C’est là qu’intervient le montage financier qui va marquer les finances publiques pour près de vingt ans. La création du Consortium de réalisation a été prévue par un protocole signé le 5 avril 1995 entre l’État et le Crédit Lyonnais, pour éviter la faillite de ce dernier et une crise majeure du système bancaire. Le principe, technique mais limpide une fois expliqué : séparer la « bonne banque » de la « mauvaise banque » afin de purger le bilan du Crédit Lyonnais et de s’épargner tout effort de recapitalisation direct de l’établissement.

Concrètement, le CDR rachète au Crédit Lyonnais un immense portefeuille de créances douteuses, de participations industrielles compromises et d’actifs immobiliers dépréciés. Le CDR a vocation à acheter au Crédit Lyonnais environ 190 milliards de francs d’actifs, auxquels sont associés 55 milliards de francs de passifs, soit 135 milliards de francs d’actifs nets. Pour financer cette opération sans faire porter le poids immédiat sur le budget de l’État, un montage à trois étages est imaginé : l’Établissement public de financement et de restructuration (EPFR) prête au CDR de quoi payer ces actifs, sous forme d’un prêt participatif dont l’échéance est fixée au 31 décembre 2014. Cette date, choisie dès l’origine, deviendra le véritable horizon de sortie de crise.

L’ancien président de la banque lui-même n’avait pas caché les calculs politiques derrière ce choix. Au lieu d’une dépense immédiate, c’est-à-dire l’augmentation de capital d’environ 25 milliards que proposait le Trésor, la mise en cantonnement permettait de ne rien verser tout de suite, et d’étaler sur vingt ou trente ans l’amortissement d’un solde à financer. On repousse la douleur plutôt que de l’assumer d’un bloc. Un classique de la gestion de crise bancaire, mais rarement à cette échelle en France.

Quinze milliards d’euros, et beaucoup de débats sur la note finale

Combien cette opération a-t-elle réellement coûté aux Français ? La réponse dépend de qui compte, et quand. Dans son rapport public de décembre 2000 intitulé L’intervention de l’État dans la crise du secteur financier, la Cour des comptes a effectué un bilan patrimonial de l’intervention de l’État dans la réhabilitation du Crédit lyonnais et chiffré le coût engendré par celle-ci à environ 20 milliards d’euros. Un montant à nuancer : ce résultat ne tenait pas compte du produit de la cession, en 2002, de la participation résiduelle de l’État dans le Crédit lyonnais, soit 2,2 milliards d’euros.

D’autres évaluations, plus tardives, affinent le calcul à la baisse. En tenant compte du dossier Executive Life, le coût total net de la défaisance pour l’État a été estimé entre 9 milliards d’euros en valeur actualisée à 1994 et 14,3 milliards en coût non actualisé. Ce dossier Executive Life, du nom d’une compagnie d’assurance américaine rachetée dans des conditions litigieuses, restera d’ailleurs l’un des contentieux les plus coûteux et les plus longs à solder, à côté de l’affaire Adidas-Bernard Tapie, elle aussi gérée par le CDR.

Le mot de la fin, ou presque, revient à la presse quotidienne. Lorsque l’État s’apprête en 2013 à emprunter les derniers fonds nécessaires pour clore le dossier, le total du sauvetage du Lyonnais est chiffré à 14,7 milliards d’euros, soit une facture moyenne de 223 euros par Français ou de 812 euros par contribuable imposé. Un chiffre qui colle grosso modo aux 15 milliards souvent cités depuis. La Cour des comptes n’était d’ailleurs pas restée silencieuse pendant cette longue attente : elle avait alerté dans un référé transmis fin 2010 que la dette de l’EPFR, alors de 4,4 milliards d’euros, « devrait être amortie progressivement, sans attendre 2014 ». Un avertissement resté sans effet immédiat, le gouvernement de l’époque ayant laissé le dossier à ses successeurs.

Un sauvetage qui a aussi rapporté

Toute l’histoire n’est pourtant pas celle d’un gouffre sans fond. La privatisation du Crédit Lyonnais, en 1999, s’est révélée meilleure qu’attendu : elle s’est effectuée sur la base d’une valeur de 48 milliards de francs pour 100 % du capital, alors que plusieurs experts indépendants avaient retenu à l’automne 1998 une valeur de seulement 36 milliards de francs, et le produit net de cession s’est monté à 34,5 milliards de francs. De quoi limiter la casse, sans l’annuler.

Reste une leçon qui dépasse le simple cas du Lyonnais. Vingt ans de cantonnement, un montage financier d’une complexité rare, des dizaines de milliards d’euros in fine mobilisés : la crise bancaire des années 1990 a durablement façonné la manière dont l’État français gère aujourd’hui les établissements en difficulté, avec une vigilance accrue sur les prises de participation risquées des banques publiques. Un précédent que les régulateurs européens, échaudés, n’ont jamais vraiment oublié depuis.

Sources : senat.fr | eur-lex.europa.eu | assemblee-nationale.fr