Salaire, vacances, souplesse des horaires: certains avantages se discutent volontiers lors d’un recrutement. Le plan de prévoyance reste souvent dans l’angle mort de la négociation. Les entreprises ont pourtant une marge de manœuvre pour améliorer l’épargne-retraite et la protection de leurs collaborateurs. Au Fonds interprofessionnel de prévoyance (FIP), géré par le Centre Patronal, Jean-Michel Chételat accompagne les employeurs dans cette démarche. Il plaide pour un dialogue renforcé entre les ressources humaines et leur caisse de pension.

Pourquoi la prévoyance reste-t-elle sous-estimée dans la politique salariale?

Jean-Michel Chételat: Parce qu’elle est souvent abordée comme une obligation légale ou un dossier administratif. Son vocabulaire technique peut décourager les ressources humaines, qui n’en maîtrisent pas toujours les aspects. Or, le deuxième pilier représente une part importante du salaire différé. Il appartient pleinement à la rémunération globale. Nous observons tout de même une évolution: les RH le mettent davantage en avant. Mais le potentiel reste sous-utilisé lorsque les personnes chargées du recrutement manquent d’arguments pour expliquer la qualité du plan proposé.

Qu’est-ce qui distingue concrètement deux plans de prévoyance?

La loi fixe un socle, au-delà duquel les entreprises peuvent proposer de meilleures prestations. Il faut regarder la répartition des cotisations entre l’employeur et le salarié, l’épargne constituée pour la retraite, mais aussi les couvertures en cas d’invalidité ou de décès. Une entreprise qui finance une part plus importante des cotisations ou améliore les prestations investit concrètement pour ses équipes. Dire que l’on dispose d’une bonne caisse de pension ne suffit pas. Il faut montrer ce que le collaborateur y gagne.

Cet avantage peut-il réellement peser dans le choix d’un emploi?

A salaire égal, deux offres peuvent avoir une valeur très différente selon les conditions de prévoyance. Un bon plan peut donc faire pencher la balance. Il traduit aussi un engagement de l’employeur dans la sécurité financière de ses collaborateurs sur la durée. La prévoyance devrait être présentée dès l’entretien d’embauche, avec les autres composantes de la rémunération. Les candidats ont également un rôle à jouer. Ils peuvent demander quelles sont les prestations assurées, comment elles sont financées et ce qui dépasse le minimum légal. Ils disposent ainsi d’une base de comparaison plus complète.

Un meilleur plan peut aussi augmenter les déductions liées à la cotisation LPP sur le salaire. Comment l’expliquer?

En abordant ouvertement le financement. Selon le plan retenu, des prestations plus élevées peuvent s’accompagner de cotisations plus importantes pour le salarié. Il faut le dire dès le recrutement et expliquer ces déductions, ainsi que la contribution de l’employeur. Si le candidat regarde uniquement le montant net versé à la fin du mois, une partie de l’information lui échappe. Les RH doivent lui permettre de mettre en regard son revenu disponible, l’épargne destinée à sa retraite et les risques couverts. Il peut alors apprécier la rémunération dans son ensemble.

Comment intéresser les jeunes collaborateurs à une retraite encore lointaine?

En partant de ce qui les concerne aujourd’hui. La prévoyance professionnelle protège aussi contre les conséquences financières d’une invalidité ou d’un décès. Les prestations prévues pour les proches peuvent avoir une importance immédiate, notamment lorsque l’on fonde une famille. Beaucoup d’assurés commencent à s’y intéresser vers 50 ou 55 ans, ce qui reste relativement tard. Avec des explications accessibles et des situations concrètes, on peut ouvrir la discussion bien avant et permettre à chacun de comprendre sa couverture.

Peut-on adapter la prévoyance à différents profils au sein d’une même entreprise?

Oui, dans le respect des règles applicables. Il est possible de constituer différents collectifs d’assurés selon des critères objectifs, comme la fonction, l’ancienneté, le niveau de salaire ou l’âge. Ces catégories permettent de prévoir des plans adaptés à la structure de l’entreprise et aux parcours professionnels. Un collaborateur en début de carrière, un cadre expérimenté et une personne proche de la retraite n’ont pas nécessairement les mêmes attentes. Cette souplesse donne aux RH un moyen d’inscrire la prévoyance dans leur politique de fidélisation. La réflexion doit porter sur les besoins des groupes concernés et sur la cohérence de l’ensemble du dispositif.

Cette démarche est-elle aussi à la portée d’une PME?

Elle concerne aussi bien les petites entreprises que les grands groupes. Il faut examiner les besoins, les moyens disponibles et les caractéristiques des équipes. Tous les employeurs ne peuvent pas investir de la même façon, mais chacun peut réfléchir à l’adéquation de son plan avec l’aide de sa caisse. Il existe aussi un travail à faire sur les prestations déjà offertes. Une entreprise peut avoir consenti un effort significatif sans que ses salariés le sachent. Le rendre visible permet aux collaborateurs de mieux percevoir la dimension sociale de leur employeur.

A quelles étapes de la vie professionnelle faut-il rouvrir le dossier?

L’achat d’un logement, un divorce, un rachat de prestations ou la préparation de la retraite soulèvent des questions différentes. Les besoins évoluent aussi avec la carrière. Le dialogue doit donc se poursuivre après l’embauche, afin que l’assuré obtienne des informations adaptées au moment où il en aura besoin. A l’approche de la retraite, les possibilités de flexibiliser le départ méritent notamment d’être expliquées. Les RH peuvent orienter les collaborateurs vers leur caisse pour examiner leur situation. Cette continuité inscrit la prévoyance dans les décisions qui jalonnent la vie.

Que doivent maîtriser les RH pour tenir ce rôle sans toutefois devenir des spécialistes?

Les contours de leur plan: qui cotise et dans quelles proportions, quelles prestations sont prévues, quels risques sont couverts et quelles options existent. Cette connaissance leur permet d’identifier les atouts de leur solution et d’en parler clairement. Les RH ont tout intérêt à entretenir un lien étroit avec leur institution de prévoyance. Au FIP, nous échangeons avec les employeurs sur leurs besoins, présentons leur plan et les aidons à en expliquer les avantages. A leur demande, nous intervenons aussi dans l’entreprise pour des formations ou des séances d’information. Les assurés peuvent également s’adresser directement à la caisse pour leurs questions individuelles.

Pour 2027, comment donner davantage de place à la prévoyance dans l’entreprise?

En organisant une communication régulière. Une fiche simple présentant les avantages du plan, une présentation annuelle ou des rencontres thématiques permettent de rendre le sujet accessible. Il faut laisser une place aux questions et expliquer les termes qui font obstacle à la compréhension. L’objectif est que chacun sache ce que son employeur investit pour lui et à qui s’adresser. Un avantage compris peut contribuer à l’attachement à l’entreprise. La prévoyance rend alors tangible un engagement qui reste trop souvent caché derrière une ligne de cotisation.

Le Fonds interprofessionnel de prévoyance (FIP), créé par le Centre Patronal, accompagne aujourd'hui 5800 entreprises et indépendants affiliés, ainsi que leurs collaborateurs. À la demande des départements RH, il propose notamment des présentations ciblées, des formations ou des séances d'information aux assurés.