Par Eric Verhaeghe

On demande à l'encadrement intermédiaire d'oser ce que la direction ne veut surtout pas voir remonter jusqu'à elle, puis on l'évalue sur des indicateurs de climat qui sanctionnent précisément le fait d'avoir osé. Le courage managérial est une injonction descendante. Elle ne remonte jamais.

Un chef de service tranche enfin, au printemps, un conflit d'équipe que tout le monde contournait depuis deux ans. Il convoque, il nomme les choses, il arbitre. Deux personnes lui en veulent durablement. À l'automne, le baromètre annuel du climat social tombe : son unité perd quatre points sur la qualité des relations de travail et sur la confiance dans le management. Le service voisin, dont le responsable a laissé le même conflit se putréfier sans jamais l'ouvrir, ne bouge pas d'un dixième. Devinez lequel des deux est convoqué par la DRH, et lequel est cité en comité de direction comme un manager apaisé.

Voilà l'objet de cette chronique. Nous avons fait du courage une compétence exigible, et nous avons simultanément construit un système de mesure qui le pénalise. Ce n'est pas une contradiction accidentelle. C'est une double contrainte, et elle est parfaitement fonctionnelle pour ceux qui l'ont installée.

Une compétence achetée sur catalogue, et distribuée dans un seul sens

Une entreprise ne décide pas, un matin, qu'elle veut des managers courageux. Elle achète un référentiel : un catalogue de compétences vendu sous licence par un cabinet, que la direction des ressources humaines décline ensuite en grilles d'entretien, en parcours de formation et en critères de promotion. Le plus répandu s'appelle le Leadership Architect, conçu dans les années 1990 par le cabinet américain Lominger, racheté depuis par Korn Ferry. Soixante-sept compétences numérotées. Le courage y porte le numéro trente-quatre.

Regardez maintenant à qui la ligne trente-quatre est adressée. Aux chefs de service, aux responsables d'unité, aux directeurs d'établissement — à tous ceux qui ont des subordonnés et un supérieur. Je n'ai jamais vu un comité exécutif se faire évaluer sur son courage managérial, ni un directeur général suivre le séminaire de deux jours. Le courage est une compétence qu'on distribue vers le bas, jamais vers le haut. À le bien regarder, c'est une définition assez exacte de ce qu'est une délégation : on confie à quelqu'un d'autre ce qu'on ne veut pas faire soi-même, en gardant la signature.

Et ce quelqu'un d'autre n'a ni la protection, ni la trajectoire, ni le carnet d'adresses de celui qui lui demande d'oser. Près de six dirigeants du CAC 40 sur dix sortent d'un très petit nombre d'écoles — Polytechnique en fournit près d'un quart à elle seule —, se cooptent entre conseils d'administration et se retrouvent aux mêmes dîners. Dans un milieu aussi homogène et aussi durable, le coût social d'un désaccord public est considérable, et l'évitement devient rationnel. Je suppose que peu de dirigeants formulent les choses ainsi ; je constate simplement que le système récompense ceux qui ne font pas de vague, et qu'il a produit exactement ce qu'il récompense.

La recherche a mesuré cette asymétrie

Le construit sérieux, ici, n'est pas le courage : c'est ce que la recherche anglo-saxonne appelle la voice — exprimer volontairement une inquiétude, un désaccord ou une suggestion, à quelqu'un capable d'y faire quelque chose, alors qu'on n'y est pas tenu et qu'on risque quelque chose à le faire. Le terme vient d'Albert Hirschman, Exit, Voice, and Loyalty, 1970 : face à une organisation qui se dégrade, on peut partir ou parler, et là où partir est facile, parler s'atrophie.

Ce que le champ a établi depuis tient en trois résultats. D'abord, le silence est massif et structurel : dans l'étude de Milliken, Morrison et Hewlin, 85 % des salariés interrogés déclaraient avoir connu une situation où ils s'étaient sentis incapables de soulever devant leur supérieur un sujet qu'ils jugeaient pourtant important — et le motif le plus cité n'était pas la sanction, mais la peur d'être étiqueté. Ensuite, le silence est asymétrique : Detert et Treviño montrent que parler à un supérieur situé deux niveaux au-dessus est perçu comme risqué ou inutile, et que le fait d'être soi-même manager ne protège en rien des croyances qui font taire. Enfin, ce qui distingue les équipes performantes n'est pas le caractère de leurs chefs mais leur sécurité psychologique, comme Amy Edmondson l'a établi dès 1999 sur cinquante et une équipes d'un même industriel.

Autrement dit : le courage n'est pas une qualité morale inégalement répartie. C'est un calcul de risque, et le risque n'est pas le même selon l'étage où l'on se tient.

La France a déjà nommé la chose — ailleurs

Nous avons un mot pour cela, et il n'est pas venu de l'entreprise. En octobre 2018, après qu'un élève d'un lycée de Créteil eut braqué une arme factice sur son enseignante en lui ordonnant de le marquer présent, le hashtag #PasDeVague a été utilisé près de vingt-trois mille fois en dix-sept heures par six mille six cents comptes. Des milliers d'enseignants y racontaient la même scène : un incident signalé, une hiérarchie qui demande de ne pas faire de bruit, un dossier qui s'éteint.

Michel Crozier avait décrit le mécanisme dès 1963 dans Le Phénomène bureaucratique : un modèle français qui évite le face-à-face et lui préfère la règle impersonnelle. On ne se dit pas les choses, on écrit une procédure. Nos grandes entreprises n'ont pas échappé à ce tropisme ; elles l'ont modernisé. Là où l'administration ordonnait le silence, l'entreprise l'a rendu mesurable, et a confié à ses cadres intermédiaires la mission de produire du courage sans produire de vague.

Ce que coûte cette architecture

Le prix se lit dans deux chiffres. Selon l'enquête Gallup, 8 % des salariés français se déclarent engagés dans leur travail, avant-dernier rang sur trente-huit pays européens, pour une moyenne continentale de 13 %. Et l'indice IBET d'Apicil et Mozart Consulting chiffrait le coût du désengagement à 14 310 euros par an et par salarié.

On peut expliquer ces chiffres par le droit du travail, la fiscalité ou le caractère national. Je propose une hypothèse plus économe : on ne s'engage pas durablement dans une organisation où l'on a compris que parler coûte et que se taire rapporte. L'engagement n'est pas un sentiment, c'est un pari sur la réciprocité. Nous avons passé trente ans à demander ce pari aux salariés sans jamais le tenir nous-mêmes.

Dernier mot

Je ne plaide pas contre le courage. Je plaide contre un mot qui transforme un problème d'architecture en défaut de tempérament, et qui fait payer aux cadres intermédiaires la prudence de ceux qui les notent.

Un dirigeant sérieux ne mesure donc pas le courage de ses équipes. Il mesure le silence de son organisation : combien de sujets importants ne sont pas remontés le trimestre dernier, par quels canaux ils se sont éteints, et ce qu'il en a coûté à ceux qui ont parlé quand même. Il regarde ensuite si la dernière mauvaise nouvelle qui lui est parvenue lui est parvenue à temps — et, si elle est arrivée tard, il évite de conclure que ses cadres manquent de courage.

Le courage n'est pas une compétence qu'on exige d'en bas. C'est un risque qu'on assume d'en haut, ou qu'on n'assume pas.